Uutisia myynnin, johtamisen ja kehittämisen maailmasta

json=[ { "title":"Kuinka tunnistaa korkean potentiaalin myyjät?", "body":"Monilla organisaatioilla on työntekijöitä, jotka erottuvat erinomaisin tuloksin joukosta. Tämä voi johtua heidän työpanoksestaan, tavasta, jolla he vuorovaikuttavat asiakkaiden kanssa, tai monista muista syistä. Kuitenkin korkean potentiaalin omaavien työntekijöiden tunnistaminen, jopa parhaiden työntekijöiden joukosta voi olla haastavaa. Mistä tiedät, keneen kannattaa investoida yrityks...", "post_url":"https://www.bigpeople.fi/ajankohtaista/kuinka-tunnistaa-korkean-potentiaalin-myyjät", "author":"Panu Muhonen", "publish_date":"13-<span>maaliskuuta</span>-2025", "author_url":"https://www.bigpeople.fi/ajankohtaista/author/panu-muhonen", "featured_image":"https://4352605.fs1.hubspotusercontent-na1.net/hubfs/4352605/High%20potential%20leve%C3%A4.jpg", "topics":{ "myynti":"myynti","chally-assessment":"chally assessment","liiketoimintaymmärrys":"Liiketoimintaymmärrys" }, "search":"13 <span>maaliskuuta</span>, 2025kuinka tunnistaa korkean potentiaalin myyjät? myynti,chally assessment,liiketoimintaymmärrys panu muhonen monilla organisaatioilla on työntekijöitä, jotka erottuvat erinomaisin tuloksin joukosta. tämä voi johtua heidän työpanoksestaan, tavasta, jolla he vuorovaikuttavat asiakkaiden kanssa, tai monista muista syistä. kuitenkin korkean potentiaalin omaavien työntekijöiden tunnistaminen, jopa parhaiden työntekijöiden joukosta voi olla haastavaa. mistä tiedät, keneen kannattaa investoida yrityksesi tulevaisuuden kannalta? ja mikä tekee korkean potentiaalin työntekijöistä niin keskeisiä organisaation menestyksen kannalta? yrityksesi korkean potentiaalin työntekijöiden tunnistaminen on ratkaisevan tärkeää jatkuvan menestyksen varmistamiseksi. kehityspotentiaalin arvioiminen on useilla organisaatioille haastavaa. kumppanimme challyn arviointityökalut auttavat tunnistamaan, kehittämään ja säilyttämään korkean potentiaalin myyntihenkilöt yrityksessäsi. mikä on korkean potentiaalin työntekijä? kyseessä ovat henkilöt, joilla on tarvittavat vahvuudet kehittyä ja nousta organisaatiossa vaativampiin tehtäviin sekä vastuisiin. he ovat tavoitteellisia, työssään erinomaisia ja omaavat johtamiseen ja viestintään tarvittavat taidot. näiden tunnistamisessa on tärkeää ymmärtää, että ko. henkilöt haluavat kehittymismahdollisuuksia yrityksen sisällä. korkean potentiaalin myyjät ovat 12 kertaa todennäköisemmin lähtemässä yrityksestä, jos heille ei tarjota riittävästi mahdollisuuksia. siksi heidän täyden potentiaalinsa kehittäminen ja kasvumahdollisuuksien tarjoaminen on keskeistä. korkean potentiaalin työntekijöiden ominaisuudet on useita ominaisuuksia, jotka auttavat tunnistamaan korkean potentiaalin työntekijät. tuntemalla nämä voit hahmottaa yrityksesi työntekijöiden potentiaalia ja luoda heille räätälöidyn suunnitelman kehittymiselle ja menestymiselle. seuraavassa tärkeimpiä kriteereitä korkean potentiaalin työntekijälle: uteliaisuus tuomitsemisen sijaan:he ovat avoimia uusille tai luoville ideoille sen sijaan, että olisivat tuomitsevia tai pitäisivät kiinni vanhoista toimintatavoista. korkea riskinsietokyky:he tarttuvat rohkeasti riskeihin, vaikeuksiin ja haasteisiin. sosiaaliset/empatiataidot:useimmat korkean potentiaalin työntekijät tarvitsevat ns. pehmeitä taitoja yhtä paljon kuin teknistä osaamista, mukaan lukien johtamistaidot, empatia ja luovuus. aloitteellisuus ja draivi:he ottavat oma-aloitteisesti tehtäviä hoitaakseen ja edistävät kasvua. sitoutuminen ja omistautuminen:he ovat lojaaleja ja sitoutuneita yritykseen ja sen työntekijöihin sekä pitkäaikaiseen menestykseen. joustavuus:he ovat sopeutumiskykyisiä ja pystyvät toimimaan muuttuvissa olosuhteissa. positiivisten suhteiden luominen: he luovat ja ylläpitävät suhteita sekä yrityksen sisällä että ulkopuolella, mikä auttaa yritystä kasvamaan. kuinka tunnistaa korkean potentiaalin työntekijät? on tärkeää tunnistaa korkean potentiaalin työntekijöiden ominaisuudet ja ymmärtää, miten ne ilmenevät käyttäytymisessä työyhteisössään. esim. seuraavat käyttäytymiset voivat auttaa tunnistamaan potentiaalisia kykyjä: johtamisominaisuudet:halukkuus johtaa (oma-aloitteinen tuloksellinen vastuunotto). joustavuus muutostilanteissa:valmius sopeutua nopeasti uusiin tilanteisiin. yrittäjähenkisyys:kyky nähdä liiketoiminta kokonaisuutena ja esittää uusia ideoita. päätöksentekokyky:päätösten tekeminen ilman epäröintiä. työhön sitoutuminen:  aktiivinen viestintä, itseluottamus ja tavoitteiden asettaminen. korkean potentiaalin työntekijät vs. huippusuorittajat vaikka monet työntekijät suoriutuvat erinomaisin tuloksin tehtävissään, kaikilla ei kuitenkaan ole samoja johtamis- ym. taitoja, kuten korkean potentiaalin työntekijöillä on. keskeisiä eroja ovat muun muassa: ”pehmeät” taidot:huippusuorittajilta voi puuttua empatiaa, viestintätaitoja ja tiimityöskentelytaitoja. johtamistaidot:hyvä suorittaja ei välttämättä osaa johtaa tiimiä kohti menestystä. tiedon laajuus:korkean potentiaalin työntekijät tuntevat laajasti työnsä eri osa-alueet ja pystyvät viestimään niistä tehokkaasti. sitoutuminen ja intohimo:korkean potentiaalin työntekijät ovat usein syvällisemmin sitoutuneita työhönsä kuin pelkät suorittajat. korkean potentiaalin työntekijöiden kehittäminen ja säilyttäminen korkean potentiaalin työntekijän tunnistamisen jälkeen on tärkeää panostaa hänen kehitykseensä ja tarjota urapolkuja sekä uusia vastuutehtäviä. lisäksi avoin viestintä hänen tavoitteistaan ja jatkuva tuki hänen kasvulleen auttavat varmistamaan hänen sitoutumisensa yritykseen pitkällä aikavälillä. panu muhonen 0500 412068 tai joel falcken 050 5245874" }, { "title":"Miten vähentää haastattelijan ”biasta” myyjän rekrytoinnissa?", "body":"Haastattelijan bias eli ennakkoasenteet ovat yleinen haaste rekrytointiprosessissa, sillä ne voivat vaikuttaa hakijan arviointiin tavalla, joka ei perustu objektiivisiin kriteereihin. Haastattelijan omat ennakkoluulot, odotukset tai aiemmat kokemukset saattavat alitajuisesti vaikuttaa siihen, miten hakija nähdään, ja voivat johtaa väärään päätökseen. Haastattelija saattaa tukeutua omiin,...", "post_url":"https://www.bigpeople.fi/ajankohtaista/miten-vähentää-haastattelijan-biasta-myyjän-rekrytoinnissa", "author":"Panu Muhonen", "publish_date":"03-<span>tammikuuta</span>-2025", "author_url":"https://www.bigpeople.fi/ajankohtaista/author/panu-muhonen", "featured_image":"https://4352605.fs1.hubspotusercontent-na1.net/hubfs/4352605/Bias%20leve%C3%A4.jpg", "topics":{ "rekrytointi":"rekrytointi","myynninrekrytointi":"myynninrekrytointi" }, "search":"03 <span>tammikuuta</span>, 2025miten vähentää haastattelijan ”biasta” myyjän rekrytoinnissa? rekrytointi,myynninrekrytointi panu muhonen haastattelijan bias eli ennakkoasenteet ovat yleinen haaste rekrytointiprosessissa, sillä ne voivat vaikuttaa hakijan arviointiin tavalla, joka ei perustu objektiivisiin kriteereihin. haastattelijan omat ennakkoluulot, odotukset tai aiemmat kokemukset saattavat alitajuisesti vaikuttaa siihen, miten hakija nähdään, ja voivat johtaa väärään päätökseen. haastattelija saattaa tukeutua omiin, helposti mieleen tuleviin kokemuksiinsa tai mielikuviinsa arvioidessaan hakijaa. esimerkiksi aikaisemmat kokemukset vastaavissa tehtävissä menestyneiden ihmisten ominaisuuksista voivat värittää käsitystä siitä, millainen hyvä hakija olisi ja johtaa virhearvioihin. biasin vähentäminen vaatii tietoisia toimia ja aktiivista kehittämistä rekrytointiprosesseissa. seuraavassa muutamia tavallisia bias-tyyppejä, joita esiintyy rekrytointitilanteissa. nämä on hyvä tunnistaa, kun muodostetaan kokonaisarviota kärkikandidaateista ja tehdään valintapäätöksiä. haastatteluiden merkitys rekrytoinnin onnistumisessa on keskeinen. entä jos… teet haettavalle myyntiprofiilille tarkan määrittelyn johtamalla menestymistä ennustavat myynnilliset käyttäytymiset ja kompetenssit liiketoiminnallisten tavoitteiden ja niitä toteuttavien tulosten kautta hyödynnät arviointia, jossa selvität kandidaateilta ne määrittelemäsi roolikohtaiset luontaiset myynnilliset vahvuudet, jotka ennustavat tässä nimenomaisessa tehtävässä menestymistä. tämä tuo objektiivista dataa kokonaisarviointiin valintapäätöksen perustaksi pureudut arvioinnin selvittämiin relevantteihin myynnillisiin kompetensseihin tehokkailla kysymyksillä. fokusoi erityisesti niihin myynnillisiin käyttäytymisiin, jotka ennustavat määritellyssä tehtävässä menestymistä hyödynnät myynnin rekrytoinnin ammattilaisia myös kandidaattien haastatteluissa. myynnin lainalaisuudet ymmärtävä haastattelija osaa pureutua myyjän ammattitaitoon tunnistaen aidon tekemisen ja potentiaalin tason ...saisitko minimoitua biaksen negatiivista vaikutusta kriittisessä valinnassasi? keinoja vähentää haastattelijan biasta rekrytoinnissa rakenteellinen haastattelu: käyttämällä ennalta määriteltyjä, standardoituja kysymyksiä kaikille hakijoille varmistetaan, että arviointi perustuu samaan tietopohjaan. tämä auttaa vähentämään epärelevanttien seikkojen vaikutusta päätöksentekoon. pisteytysjärjestelmä: luomalla selkeät arviointikriteerit ja pisteytysjärjestelmä voi vähentää subjektiivisen tulkinnan vaikutusta. jokainen haastattelija arvioi hakijat samojen objektiivisten kriteerien mukaan. useampi haastattelija: monimuotoinen haastattelutiimi voi auttaa vähentämään yksittäisen henkilön biasia. erilaisista taustoista tulevat haastattelijat tuovat monipuolisempia näkemyksiä hakijan soveltuvuudesta. tietoinen koulutus ja harjoittelu: itsetuntemuksen lisääminen ja bias-tietoisuus voivat vähentää sen vaikutuksia. blind hiring: joissain tapauksissa voidaan hyödyntää sokeita arviointivaiheita, joissa hakijan henkilökohtaiset tiedot (esim. nimi, ikä, sukupuoli, koulutus) pidetään piilossa siihen saakka, kunnes objektiiviset arviointivaiheet on suoritettu. panu muhonen 0500 412068 tai joel falcken 050 5245874" }, { "title":"Mitä rekrytoivan myynnin esihenkilön tulisi myyjäkandidaatin haastattelussa selvittää ja miten?", "body":"Rekrytoivan esihenkilön, kuten myyntijohtajan, tulisi keskittyä haastattelussa selvittämään, onko hakija sekä osaava määritellyssä myyntiroolissa että sopiva yrityksen kulttuuriin ja tiimiin. Myyjän rooli vaatii paitsi myyntitaitoja (tietyssä myyntiroolissa), myös mm. oikeaa asennetta, kykyä käsitellä vastoinkäymisiä ja motivaatiota oppia. Miten näihin pääsee haastattelussa aidosti kiinn...", "post_url":"https://www.bigpeople.fi/ajankohtaista/mitä-rekrytoivan-myynnin-esihenkilön-tulisi-myyjäkandidaatin-haastattelussa-selvittää-ja-miten", "author":"Panu Muhonen", "publish_date":"03-<span>tammikuuta</span>-2025", "author_url":"https://www.bigpeople.fi/ajankohtaista/author/panu-muhonen", "featured_image":"https://4352605.fs1.hubspotusercontent-na1.net/hubfs/4352605/Rapid%20pieni.jpg", "topics":{ "tuloksellisuus":"tuloksellisuus","ttr":"TTR","myynninrekrytointi":"myynninrekrytointi" }, "search":"03 <span>tammikuuta</span>, 2025mitä rekrytoivan myynnin esihenkilön tulisi myyjäkandidaatin haastattelussa selvittää ja miten? tuloksellisuus,ttr,myynninrekrytointi panu muhonen rekrytoivan esihenkilön, kuten myyntijohtajan, tulisi keskittyä haastattelussa selvittämään, onko hakija sekä osaava määritellyssä myyntiroolissa että sopiva yrityksen kulttuuriin ja tiimiin. myyjän rooli vaatii paitsi myyntitaitoja (tietyssä myyntiroolissa), myös mm. oikeaa asennetta, kykyä käsitellä vastoinkäymisiä ja motivaatiota oppia. miten näihin pääsee haastattelussa aidosti kiinni? haastattelijan bias eli ennakkoasenteet ovat yleinen haaste rekrytointiprosessissa, sillä ne voivat vaikuttaa hakijan arviointiin tavalla, joka ei perustu objektiivisiin kriteereihin. haastattelijan omat ennakkoluulot, odotukset tai aiemmat kokemukset saattavat alitajuisesti vaikuttaa siihen, miten hakija nähdään, ja voivat johtaa väärään päätökseen. tässä sinulle 8 vinkkiä niistä keskeisistä kysymyksistä, joilla rekrytoivana myynnin esihenkilönä voit saada kattavan kuvan hakijan soveltuvuudesta haettavaan myyntitehtävään. olennaista on ensin määritellä tehtävän vaatimat myynnilliset käyttäytymiset ja sitten verrata hakijan vastauksia niiden suhteen. tutustu chally assessment arviointiimme tästä panu muhonen 0500 412068 tai joel falcken 050 5245874" }, { "title":"Ajattelutapamme ohjaa elämäämme - valitse Growth Mindset", "body":"Ajattelutapa ei ole vain sana. Se on tapa, jolla suhtaudumme itseemme, elämään ja sen mukanaan tuomiin haasteisiin. Se on kuin linssi, jonka kautta tarkastelemme maailmaa. Mutta miksi toisinaan omaksumme joustamattoman fixed mindsetin ja toisinaan kasvun mahdollisuuksia korostavan growth mindsetin? Ja mitä eroa näillä on, kun tarkastelemme vaikutuksia tuloksiimme? Miksi omaksumme fixed-a...", "post_url":"https://www.bigpeople.fi/ajankohtaista/ajattelutapamme-ohjaa-elämäämme-valitse-growth-mindset", "author":"Panu Muhonen", "publish_date":"03-<span>tammikuuta</span>-2025", "author_url":"https://www.bigpeople.fi/ajankohtaista/author/panu-muhonen", "featured_image":"https://4352605.fs1.hubspotusercontent-na1.net/hubfs/4352605/Mindset%20pieni.jpg", "topics":{ "tuloksellisuus":"tuloksellisuus" }, "search":"03 <span>tammikuuta</span>, 2025ajattelutapamme ohjaa elämäämme - valitse growth mindset tuloksellisuus panu muhonen ajattelutapa ei ole vain sana. se on tapa, jolla suhtaudumme itseemme, elämään ja sen mukanaan tuomiin haasteisiin. se on kuin linssi, jonka kautta tarkastelemme maailmaa. mutta miksi toisinaan omaksumme joustamattoman fixed mindsetin ja toisinaan kasvun mahdollisuuksia korostavan growth mindsetin? ja mitä eroa näillä on, kun tarkastelemme vaikutuksia tuloksiimme? miksi omaksumme fixed-ajattelutavan? kuvittele hetki: kohtaat uuden, haastavan tilanteen. mieleesi nousee ajatus: “tämä ei ole minun juttuni.” ehkä et ole koskaan ollut erityisen hyvä matematiikassa, julkisessa puhumisessa tai urheilussa, joten ajattelet, ettei sinulla ole \"luontaisia kykyjä\" kehittyä siinä. tämä ajattelutapa, fixed mindset, kumpuaa usein menneistä kokemuksista, ulkopuolelta saadusta palautteesta tai jopa omasta itsekritiikistämme. se kertoo meille, että ominaisuutemme ovat pysyviä, ja epäonnistuminen on merkki siitä, ettemme ole tarpeeksi hyviä. seuraukset? fixed-ajattelutapa johtaa usein riskien välttämiseen ja pysähtymiseen mukavuusalueelle. kun emme uskalla kokeilla uutta, jäämme vaille mahdollisuuksia oppia ja kasvaa. tämä voi johtaa turhautumiseen, kun kehitys pysähtyy – ja mikä pahempaa, se voi estää meidät näkemästä omaa potentiaaliamme. miksi omaksumme growth-ajattelutavan? toisaalta, kun omaksumme growth mindsetin, ajattelemme: “en osaa tätä vielä, mutta voin oppia.” tällöin näemme haasteet mahdollisuuksina ja epäonnistumiset oppimiskokemuksina. tämä ajattelutapa syntyy usein kannustavasta ympäristöstä, jossa virheitä ei pidetä uhkina, vaan luonnollisena osana kehittymistä. growth-ajattelutapa ei välttämättä ole synnynnäinen – se vaatii tietoista työtä ja ajatusmallien muokkausta. hyvä uutinen on, että me kaikki voimme kehittää tätä ajattelutapaa. se alkaa uskomuksesta, että kyvyt eivät ole pysyviä vaan kehittyvät harjoituksen ja sinnikkyyden kautta. seuraukset? growth mindset voi muuttaa koko elämän. se saa meidät haastamaan itsemme, kehittämään taitojamme ja uskomaan siihen, että jokaisella ponnistuksella on merkitystä. tämä ei tarkoita, että tie olisi aina helppo – mutta se tarkoittaa, että jokaisessa mutkassa on mahdollisuus oppia ja kasvaa. ajattelutapa ja tulokset – mitä voimme saavuttaa? ajattelutapa vaikuttaa suoraan siihen, miten suhtaudumme tavoitteisiin ja tuloksiin. fixed mindset: jos uskomme, että taitomme ovat muuttumattomia, saatamme jättää tavoitteet saavuttamatta, koska emme edes yritä. epäonnistuminen tuntuu lopulliselta tuomiolta. growth mindset: kun suhtaudumme asioihin oppimismahdollisuuksina, olemme valmiita tekemään pitkäjänteistä työtä. jokainen yritys vie meitä lähemmäs päämäärää. ihmiset, joilla on kasvun ajattelutapa, eivät pelkästään saavuta parempia tuloksia esimerkiksi opinnoissa tai työelämässä – he ovat myös onnellisempia ja sopeutuvaisempia. heillä on rohkeutta yrittää, erehtyä ja yrittää uudelleen. miten voimme omaksua growth-ajattelutavan? haasta itsesi. kun kohtaat tilanteen, jossa tekisi mieli luovuttaa, kysy itseltäsi: “mitä voin oppia tästä?” tunnista sabotoivat ajatukset. huomaa, milloin fixed mindset alkaa vallata tilaa. korvaa ajatus “en voi” ajatuksella “en voi vielä.” arvosta prosessia, ei vain tulosta. keskity siihen, mitä opit matkan varrella, älä pelkästään lopputulokseen. lopuksi: valinta on sinun. ajattelutapa ei ole kiveen hakattu – se on tietoinen valinta, jonka voimme tehdä päivittäin. fixed mindset voi tuntua turvalliselta, mutta pidemmän päälle se kaventaa mahdollisuuksiamme. growth mindset avaa oven rajattomaan kasvuun ja oppimiseen. kun seuraavan kerran kohtaat haastavan tilanteen, kysy itseltäsi: “mikä tässä voi tehdä minusta paremman?” siinä piilee ajattelutavan voima – ja samalla oman potentiaalisi avain! panu muhonen 0500 412068 tai joel falcken 050 5245874" }, { "title":"Mikä on Job Fit ja miksi sillä on väliä?", "body":"Tehtäväsopivuus (Job Fit) on asia, joka jokaisen yrityksen tulee ottaa huomioon tehdessään rekrytointipäätöksiä. Työhön soveltuvuus ei ole tärkeää vain palkattaessa. Sopivuus tehtävään tulee ottaa myös huomioon ylennettäessä tai siirrettäessä myyjä toisiin tehtäviin tai toiseen tiimiin. Sopivan tehtävän löytäminen lisää tuottavuutta, työntekijöiden tyytyväisyyttä ja vähentää vaihtuvuutta...", "post_url":"https://www.bigpeople.fi/ajankohtaista/mikä-on-job-fit-ja-miksi-sillä-on-väliä", "author":"Panu Muhonen", "publish_date":"03-<span>tammikuuta</span>-2025", "author_url":"https://www.bigpeople.fi/ajankohtaista/author/panu-muhonen", "featured_image":"https://4352605.fs1.hubspotusercontent-na1.net/hubfs/4352605/Job%20fit%20pieni.jpg", "topics":{ "tuloksellisuus":"tuloksellisuus","myynti":"myynti","chally-assessment":"chally assessment","johtaminen":"johtaminen" }, "search":"03 <span>tammikuuta</span>, 2025mikä on job fit ja miksi sillä on väliä? tuloksellisuus,myynti,chally assessment,johtaminen panu muhonen tehtäväsopivuus (job fit) on asia, joka jokaisen yrityksen tulee ottaa huomioon tehdessään rekrytointipäätöksiä. työhön soveltuvuus ei ole tärkeää vain palkattaessa. sopivuus tehtävään tulee ottaa myös huomioon ylennettäessä tai siirrettäessä myyjä toisiin tehtäviin tai toiseen tiimiin. sopivan tehtävän löytäminen lisää tuottavuutta, työntekijöiden tyytyväisyyttä ja vähentää vaihtuvuutta.  tehtäväsopivuudessa punnitaan arvoja, persoonallisuutta ja kompetensseja työn tehtävien ja vaatimusten suhteen. tehtäväsopivuutta voi lisäksi tarkastella seuraavista näkökulmista: henkilösopivuus: voiko myyjä rakentaa menestyksekkäitä ja ammattimaisia asiakas- ja kollegasuhteita? henkilösopivuus arvioi henkilöä suhteessa muihin työntekijöihin, kuten esihenkilöön määrittääkseen sen, millainen työskentelysuhde heillä mahdollisesti olisi. yrityssopivuus: sopivatko henkilön arvot ja yrityksen missio tai toimintakulttuuri yhteen? tiimisopivuus: voiko henkilö työskennellä menestyksekkäästi tiimissä? vahvistaako hänen taitonsa tiimiä ja tuoko hän arvokkaita näkemyksiä yhteistyöhön? jos henkilö tuntee olonsa mukavaksi työskennellessään kollegoidensa kanssa, on hän halukkaampi tuomaan esiin ideoitaan ja sitoutumaan työnantajaansa.  huonon tehtäväsopivuuden merkit hyvän tehtäväsopivuuden ohella, on työnantajien tärkeää tunnistaa myös huonon tehtäväsopivuuden merkit. huono sopivuus ei välttämättä tarkoita sitä, että kyseessä olisi huono rekrytointi. henkilöllä voi olla vahva substanssiosaaminen, mutta hän ei välttämättä toimi hyvin työtovereiden kanssa. hänellä voi olla laaja kokemus, mutta ei ole kyvykäs hoitamaan jotain tiettyä tehtävänkuvaan liittyvää vastuuta. toisin sanoen muutoin osaamiseltaan pätevä kandidaatti tai työntekijä ei välttämättä toimi hyvin tiimissä tai sovi yrityksen kulttuuriin. huonon tehtäväsopivuuden syitä huonoon sopivuuteen voi olla monia erilaisia syitä. se voi johtua siitä, että työntekijä ei tunne saavansa ammatillista tyydytystä roolissaan. ehkä hänen taitojaan ei hyödynnetä tehokkaasti tai hän kokee, ettei voi kehittyä nykyisessä työssään. onko hänen tehtävänkuvansa riittävän selkeä ja tarkka? huono tehtäväsopivuus voi johtua myös siitä, että työ saattaa vaatia enemmän tiettyä taitoa tai kokemusta, kuin mistä alun perin on keskusteltu. milloin on aika keskustella huonosta tehtäväsopivuudesta? työntekijällä voi aluksi olla hyvä sopivuus tehtävään, mutta ajansaatossa hän voi kasvaa ja kehittyä roolistaan. kuinka tunnistaa työntekijät, joilla ei enää ole hyvää sopivuutta tehtävään ja kuinka auttaa heitä menestymään? esihenkilön tulisi keskustella työntekijöiden kanssa säännöllisesti ura- ja kehitysodotuksista. näissä keskusteluissa työntekijän tulee tuntea olonsa turvalliseksi keskustellessaan mahdollisuuksista, jotka kiinnostavat häntä, sekä myös haasteista, joita hän saattaa kohdata. esihenkilön tulee tunnistaa se, onko työntekijällä edelleen hyvä sopivuus sen hetkiseen työrooliinsa.  lue lisää chally -arviointimenetelmästämme tästä panu muhonen 0500 412068 tai joel falcken 050 5245874" }, { "title":"Myyntipomo - oletko riski myyjän rekrytoinnin onnistumiselle?", "body":"Kyllä, myynnin esihenkilö voi olla merkittävä riski myyjän rekrytoinnin onnistumisen kannalta. Tämä johtuu useista syistä, jotka liittyvät esihenkilön rooliin, päätöksiin ja vuorovaikutukseen rekrytoinnin aikana ja sen jälkeen. 1. Epäonnistunut rekrytointiprosessi Esihenkilö on usein vastuussa myyjän rekrytoinnista ja valinnasta. Jos esihenkilö ei ymmärrä yrityksen strategisia tarpeita, ...", "post_url":"https://www.bigpeople.fi/ajankohtaista/myyntipomo-oletko-riski-myyjän-rekrytoinnin-onnistumiselle", "author":"Panu Muhonen", "publish_date":"03-<span>tammikuuta</span>-2025", "author_url":"https://www.bigpeople.fi/ajankohtaista/author/panu-muhonen", "featured_image":"https://4352605.fs1.hubspotusercontent-na1.net/hubfs/4352605/Pomo%20riski%20pieni%20kuva.jpg", "topics":{ "rekrytointi":"rekrytointi","ttr":"TTR","chally-assessment":"chally assessment" }, "search":"03 <span>tammikuuta</span>, 2025myyntipomo - oletko riski myyjän rekrytoinnin onnistumiselle? rekrytointi,ttr,chally assessment panu muhonen kyllä, myynnin esihenkilö voi olla merkittävä riski myyjän rekrytoinnin onnistumisen kannalta. tämä johtuu useista syistä, jotka liittyvät esihenkilön rooliin, päätöksiin ja vuorovaikutukseen rekrytoinnin aikana ja sen jälkeen. 1. epäonnistunut rekrytointiprosessi esihenkilö on usein vastuussa myyjän rekrytoinnista ja valinnasta. jos esihenkilö ei ymmärrä yrityksen strategisia tarpeita, roolin vaatimuksia tai myynnin menestystekijöitä, hän voi tehdä väärän valinnan. esimerkiksi: painotus voi olla liikaa teknisissä taidoissa eikä ns. pehmeissä taidoissa, kuten vuorovaikutuksessa ja asiakassuhteiden rakentamisessa. esihenkilö voi priorisoida omia mieltymyksiään tai tuntemuksiaan objektiivisten arviointimenetelmien sijaan. 2. puutteellinen perehdytys ja tuki rekrytoinnin onnistuminen ei pääty työsopimuksen allekirjoittamiseen. esihenkilöllä on ratkaiseva rooli uuden myyjän perehdytyksessä ja tukemisessa. jos perehdytysprosessi on puutteellinen tai esihenkilö ei tarjoa riittävää tukea, uusi myyjä voi kokea epäonnistumisen tunnetta, mikä heikentää heidän sitoutumistaan ja suorituskykyään. 3. motivaation ja sitoutumisen puute esihenkilön johtamistyyli vaikuttaa suoraan myyjän motivaatioon ja sitoutumiseen. jos esihenkilö: on mikromanageroiva tai epäselvä tavoitteiden asettamisessa, myyjän itseluottamus, tehokkuus ja tulokset voivat kärsiä. ei anna palautetta tai tunnustusta, myyjä voi menettää motivaationsa. ei osaa rakentaa luottamusta tai luoda positiivista työilmapiiriä, tämä voi johtaa korkeaan vaihtuvuuteen. 4. virheellinen odotusten hallinta jos esihenkilö asettaa epärealistisia odotuksia tai ei kommunikoi roolin tavoitteita ja haasteita selkeästi rekrytointivaiheessa, myyjä voi kokea työn olevan täysin erilainen kuin hän odotti. tämä johtaa usein pettymykseen ja nopeaan irtisanoutumiseen. 5. kyvyttömyys kehittää myyjiä esihenkilön tulisi selvittää ja tunnistaa myyjän potentiaali, ambitiot sekä vahvuudet ja tarjota kehitysmahdollisuuksia ja haasteita. jos tämä jää tekemättä, lahjakkaat myyjät saattavat kokea uransa pysähtyneen, mikä heikentää heidän sitoutumistaan yritykseen. miten riskiä voi pienentää? selkeä roolikuvaus ja arviointimenetelmät: varmista, että rekrytointiprosessissa on käytössä objektiivisia arviointityökaluja, jotka selvittävät kandidaattien luontaisia myynnillisiä vahvuuksia suhteessa myyntirooliin ja näin tukevat oikean henkilön valintaa perehdytysohjelma: varmista, että myyjän perehdytys on systemaattinen ja sisältää selkeät tavoitteet ja tukirakenteet. jatkuva vuorovaikutus: luo avoin ja rehellinen kommunikaatiokulttuuri, jossa myyjät voivat saada palautetta ja tuoda esiin haasteitaan. johtaminen: kouluta esihenkilöitä ymmärtämään, mitä roolit vaativat, ja kehittämään heidän taitojaan johtamisessa ja valmentamisessa. esihenkilön vaikutus on ratkaiseva paitsi rekrytoinnin onnistumisen myös myyjän pitkän aikavälin sitoutumisen ja menestyksen kannalta! panu muhonen 0500 412068 tai joel falcken 050 5245874" }, { "title":"Ajattelutapa ohjaa johtamista", "body":"Miten ajattelutapa ohjaa yrityksen menestystä? Ajattelutapa (mindset) on yksi voimakkaimmista tekijöistä, jotka vaikuttavat käyttäytymiseemme – ja lopulta yrityksemme menestykseen. Se, miten näemme maailman, itsemme ja mahdollisuutemme, heijastuu päivittäisiin tekoihimme ja päätöksiimme. Tämä luo perustan organisaatiokulttuurille, joka puolestaan ohjaa yrityksen liiketoiminnallisia tulok...", "post_url":"https://www.bigpeople.fi/ajankohtaista/ajattelutapa-ohjaa-johtamista", "author":"Joel Falcken", "publish_date":"13-<span>maaliskuuta</span>-2025", "author_url":"https://www.bigpeople.fi/ajankohtaista/author/joel-falcken", "featured_image":"https://4352605.fs1.hubspotusercontent-na1.net/hubfs/4352605/Ajattelutapa%20ohjaa%20johtamista%20pic%202.jpg", "topics":{ "tuloksellisuus":"tuloksellisuus","johtaminen":"johtaminen" }, "search":"13 <span>maaliskuuta</span>, 2025ajattelutapa ohjaa johtamista tuloksellisuus,johtaminen joel falcken miten ajattelutapa ohjaa yrityksen menestystä? ajattelutapa (mindset) on yksi voimakkaimmista tekijöistä, jotka vaikuttavat käyttäytymiseemme – ja lopulta yrityksemme menestykseen. se, miten näemme maailman, itsemme ja mahdollisuutemme, heijastuu päivittäisiin tekoihimme ja päätöksiimme. tämä luo perustan organisaatiokulttuurille, joka puolestaan ohjaa yrityksen liiketoiminnallisia tuloksia. ajattelutapa ohjaa käyttäytymistä yksilön ajattelutapa toimii suodattimena kaikelle, mitä koemme. carol dweckin kehittämässä ajattelutapateoriassa erotellaan kaksi perusajattelutapaa: kasvun ajattelutapa ja muuttumattomuuden ajattelutapa (fixed & growth mindset). kasvun ajattelutavalla varustettu henkilö uskoo muun muassa, että taidot ja kyvyt ovat kehitettävissä, kun taas muuttumattomuuden ajattelutapa keskittyy siihen, että kyvyt ovat pysyviä. näillä eroilla on suuri merkitys yrityselämässä. jos organisaation jäsenet omaksuvat kasvun ajattelutavan, he kokevat haasteet mahdollisuuksina oppia ja kehittää itseään. tämä näkyy luovuutena, kokeilukulttuurina ja sinnikkyytenä. muuttumattomuuden ajattelutapa taas saattaa johtaa varman päälle pelaamiseen, virheiden pelkoon ja innovaatioiden tukahduttamiseen. tämän lisäksi liz wiseman multipliers-kirjassaan tuo esille toisen perustavaa laatua olevan eron johtajien ajattelutavoissa. hakiessaan juurisyitä sille, miksi jotkut johtajat ”sammuttavat” (diminisher) tiimijäseniään, kun taas toiset ”sytyttävät” (multiplier) heitä saaden 2x enemmän heidän älykkyyttään käyttöön, hän huomasi, että diminishereiden ajattelutapa on ”hei eivät pärjää ilman minua”. multipliereiden ajattelutapa taas oli ”ihmiset ovat fiksuja, he kyllä hoksaavat sen”. nämä toistensa vastakohtia olevat ajattelutavat johtavat tietenkin hyvin erilaisiin johtamiskäyttäytymisiin. käyttäytyminen luo yrityskulttuurin yksilöiden ajattelutapa ei kuitenkaan jää vain heidän omaisuudekseen – se vaikuttaa myös muihin. esimerkiksi johtajan ajattelutapa heijastuu hänen päätöksiinsä ja tapaansa johtaa tiimiä. johtaja, joka uskoo alaistensa kykyyn kasvaa ja kehittyä, antaa heille tilaa ottaa vastuuta ja kokeilla uusia asioita. tämä puolestaan rohkaisee muita työyhteisössä omaksumaan samanlaisia toimintatapoja. ajan myötä tämä käyttäytyminen muodostaa yrityskulttuurin, joka voi olla joko kasvua tukeva tai estävä. kasvua tukeva kulttuuri on dynaaminen, avoin ja virheistä oppiva. se luo ilmapiirin, jossa työntekijät uskaltavat tuoda esiin uusia ideoita ja ottaa riskejä. toisaalta kulttuuri, jossa pelätään epäonnistumisia ja vältetään muutoksia, voi johtaa organisaation pysähtyneisyyteen. kulttuuri vaikuttaa liiketoiminnallisiin tuloksiin yrityskulttuuri ei ole vain abstrakti käsite – se näkyy suoraan liiketoiminnassa. innovatiivinen ja oppimista korostava kulttuuri houkuttelee lahjakkaita työntekijöitä, jotka haluavat olla osa dynaamista ja kasvuhakuista organisaatiota. lisäksi se lisää työntekijöiden sitoutumista ja motivaatiota, mikä parantaa tuottavuutta ja vähentää henkilöstön vaihtuvuutta. toisaalta jäykkä ja pelokas kulttuuri voi johtaa siihen, että organisaatio jää kilpailijoiden varjoon. asiakkaat aistivat yrityksen kulttuurin myös ulospäin; tyytyväiset ja motivoituneet työntekijät tarjoavat parempaa palvelua, mikä lisää asiakasuskollisuutta ja kasvattaa myyntiä. miten luoda positiivinen ajattelutapa organisaatioon? positiivisen ajattelutavan ja kulttuurin rakentaminen alkaa johtajista. johtajien on näytettävä esimerkkiä omaksumalla kasvun ajattelutapa ja rohkaisemalla muita tekemään samoin. tämä tarkoittaa avoimuutta oppimiselle, virheiden hyväksymistä osana kasvuprosessia ja työntekijöiden potentiaalin ymmärtämistä, arvostamista ja hyödyntämistä. on myös tärkeää tunnistaa ja purkaa mahdolliset rajoittavat uskomukset, jotka estävät organisaation kehitystä. säännöllinen palaute, koulutukset ja mahdollisuudet kehittää uusia taitoja voivat tukea työntekijöiden kasvua ja luoda positiivisen kierteen, joka hyödyttää koko organisaatiota. lopuksi ajattelutapamme ovat kaiken perusta. ne ohjaavat käyttäytymistämme, joka muokkaa organisaatiokulttuuria ja lopulta määrittää yrityksen liiketoiminnallisen menestyksen. panostamalla positiivisen ja kasvuhakuisen ajattelutavan kehittämiseen voimme luoda menestyvän organisaation, joka on valmis kohtaamaan niin nykyiset kuin tulevatkin haasteet." }, { "title":"Suorahaku vs. avoin haku: Erot, plussat, miinukset sekä muuta huomioitavaa", "body":"Rekrytointimarkkinat elävät hyvin mielenkiintoisia aikoja. Työttömyys on kasvussa ja samaan aikaan osaajapula vaivaa tietyillä aloilla ja tehtävissä. Mitä nyt on tapahtumassa ja miten tätä pitää huomioida, kun olette tekemässä rekrytointipäätöksiä? Tässä kirjoituksessa pohdimme markkinatilannetta ja sen vaikutusta eri hakumenetelmiin. Markkinatilanne Alkuun hieman tietoa viimeisimpien ti...", "post_url":"https://www.bigpeople.fi/ajankohtaista/suorahaku-vs.-avoin-haku-erot-plussat-ja-miinukset", "author":"Joel Falcken", "publish_date":"07-<span>joulukuuta</span>-2023", "author_url":"https://www.bigpeople.fi/ajankohtaista/author/joel-falcken", "featured_image":"https://4352605.fs1.hubspotusercontent-na1.net/hubfs/4352605/Alasivujen%20kuvat/majakka.jpg", "topics":{ "rekrytointi":"rekrytointi","tuloksellisuus":"tuloksellisuus","ttr":"TTR","myynninrekrytointi":"myynninrekrytointi" }, "search":"07 <span>joulukuuta</span>, 2023suorahaku vs. avoin haku: erot, plussat, miinukset sekä muuta huomioitavaa rekrytointi,tuloksellisuus,ttr,myynninrekrytointi joel falcken rekrytointimarkkinat elävät hyvin mielenkiintoisia aikoja. työttömyys on kasvussa ja samaan aikaan osaajapula vaivaa tietyillä aloilla ja tehtävissä. mitä nyt on tapahtumassa ja miten tätä pitää huomioida, kun olette tekemässä rekrytointipäätöksiä? tässä kirjoituksessa pohdimme markkinatilannetta ja sen vaikutusta eri hakumenetelmiin. markkinatilanne alkuun hieman tietoa viimeisimpien tiedossa olevien tutkimusten perusteella: aktiivisten työnhakijoiden osa suhteessa passiivisiin on vuodessa noussut 20 prosentista 45 prosenttiin (+125%). vastaavasti passiivisten työnhakijoiden määrä on pudonnut 80 prosentista 55 prosenttiin (-30%). suorahaku on kasvussa (2022: n. 100m€/v), edustaen kuitenkin alle 10 prosenttia koko alan koosta. 64% rekrytoinnin ammattilaisista uskoo pätevien osaajien rekrytoinnin vaikeutuvan entisestään. hybridihaku on yleistymässä - käytetään \"kaikkia keinoja\" osaajien löytämiseksi avoin haku avoimen haun menetelmässä työnantaja, tai hänen käyttämänsä rekrytointikonsultti, julkaisee avoimen ilmoituksen työpaikasta ja kutsuu hakijoita jättämään hakemuksensa. tämä tarkoittaa, että kuka tahansa voi hakea työpaikkaa, ja ilmoitus jaetaan yleisesti eri maksetuissa ja/tai ilmaisissa rekrytointikanavissa. avoimen haun etuna on, että se houkuttelee laajan hakijajoukon ja tarjoaa mahdollisuuden saada uusia ideoita ja näkökulmia organisaatioon, mikä monimuotoisuuden kannalta voi olla erittäinkin tärkeä asia. avoimen haun kautta työnantaja voi myös löytää potentiaalisia hakijoita, joilla ei välttämättä ole aiempaa kokemusta vastaavasta työstä mutta hyviä edellytyksiä päästä tuloksiin nopeasti, esimerkiksi vahvuuksiensa ansiosta. lisäksi yritys näyttäytyy avoimena ja mahdollisuuksia tarjoavana, mikä voi vahvistaa yrityksen mainetta työnantajana. hyvällä markkinointistrategialla, -viestinnällä ja -kanavavalinnalla voidaan nykyään myös tavoittaa ns. passiivisia hakijoita, jotka eivät tällä hetkellä aktiivisesti hae uusia tehtäviä. kuitenkin avoimen haun haittapuolena voi olla suuri määrä hakemuksia, joista suurin osa ei vastaa työnantajan tarpeita - varsinkin, mikäli ilmoitus on kirjoitettu liian yleisellä tasolla. lisäksi avoimesta hausta voi aiheutua pitkä rekrytointiprosessi ja suuri työmäärä hakemusten käsittelyssä. suorahaku suorahaku on rekrytointimenetelmä, jossa työnantaja, tai hänen käyttämänsä rekrytointikonsultti, etsii ja lähestyy aktiivisesti potentiaalisia hakijoita suoraan. voidaan esimerkiksi ottaa yhteyttä henkilöihin, jotka työskentelevät samalla alalla tai joilla on tietynlaisia taitoja tai kokemusta. suorahaun etuna on, että voidaan tavoittaa päteviä hakijoita, jotka eivät välttämättä ole aktiivisesti etsimässä uutta työpaikkaa. lisäksi suorahaku voi säästää aikaa ja vaivaa, koska voidaan keskittyä suoraan potentiaalisiin ehdokkaisiin. kuitenkin suorahakua rajoittaa se, että työnantaja saattaa jäädä paitsi laajemmasta hakijajoukosta, jonka joukossa se todennäköisin huippusuorittaja saattaa olla. lisäksi suorahaku voi aiheuttaa haasteita, jos potentiaaliset hakijat eivät ole kiinnostuneita tarjotusta työpaikasta. suorahaku on usein myös kalliimpi menetelmä. johtopäätöksiä kun mietit hakumenetelmiä, pohdi ainakin seuraavia kysymyksiä: löytyykö markkinoilta pieni vai suhteellisen iso määrä henkilöitä, jotka voisivat menestyä tehtävässä? mikäli ehdokaspooli on kovin pieni (syväasiantuntijat), niin suorahaku voi olla paras menetelmä. mikäli taas pooli on isompi, on todennäköistä että avoimella haulla löydät etsimääsi, varsinkin juuri nyt, kun aktiivisten työnhakijoiden määrä on suorastaan räjähtänyt. muista myös, että itse hakenut henkilö on yleensä aina motivoituneempi kuin passiivinen, jolle tehtävää siis pitää myydä. mikä on maineenne yrityksenä ja työnantajana? yrityksen tunnettuus ja maine työnantajana voi joko merkittävästi helpottaa rekrytointia, tai vastaavasti tehdä siitä todella hankalaa. mikäli nämä asiat ovat plussalla, niin saattaa olla niin, että avoin haku mahdollistaa menestyksellisen rekrytoinnin, ja sen saa vietyä läpi nopeasti. mikäli taas tunnettuus ja maine eivät ole kovin hyviä, tai ovat neutraaleja, niin saattaa olla että tehtävää pitää myydä vahvasti, jotta rekrytointi onnistuu. tässä tapauksessa suorahaku voi olla parempi menetelmä, ja kannattaa varautua siihen, että projektista tulee pitkäkestoinen ja kallis. vaihtoehtoisesti kannattaa varautua isompaan ja ehkä myös luovempaan markkinointibudjettiin, mikäli avoimella haulla päätetään mennä. onko palkkiomallinne oikeasti kilpailukykyinen? tämä kysymys on haastava. mikäli kokonaisansiomallinne on alan ja muiden verrokkien yläspektrissä, niin sanoisin että avoimella haulla, jossa tämä ansiomalli kuvataan, on oikea tapa edetä. raha ohjaa monia kohti hakupäätöstä. mikäli malli ei ole kovin kilpailukykyinen, niin kannattaa pohtia vielä kerran. mikä on se kokonaisuus, jonka tarjoamme henkilölle tässä positiossa? miten siitä tehdään mahdollisimman houkutteleva rekrytoinnin kohderyhmälle? jos näihin ei löydy vahvoja emmeitä, kannattaa harkita suorahakua ja valmistautua kovaan myyntityöhön, jonka alkupäähän kuuluu löydettyjen ehdokkaiden motivaatioiden selvittäminen ennen keskustelua palkkiosta. miten kova on kiire? nyt tarkkana. kova kiire on varmaan aiheuttanut rekrytointien epäonnistumisia enemmän kuin mikään muu yksittäinen tekijä. pitkässä juoksussa ratkaisu tähän ongelmaan on se, että sinulla on hyvä jatkuva seuraajasuunnittelu aina päällä (talent pipeline), varsinkin a-pelurisi osalta. jos kuitenkin nyt on oikea kiire, sinun kannattaa miettiä aikataulua näin: ainoa merkittävä päivämäärä on se, milloin uuden henkilön tulee suorittaa teidän organisaation keskimääräisellä tasolla. tämä tarkoittaa siis sitä hetkeä, milloin uusi henkilö, esimerkiksi myyjä, myy yhtä paljon kuin myyntiorganisaatiosi keskimäärin. tämä hetki on todennäköisesti aika kaukana horisontissa. sanotaan, että keskimäärin uudelta myyjältä tämän tason saavuttamiseen menee noin 12 kuukautta uudessa tehtävässä aloittamisen jälkeen. tämä mittari, josta käytämme lyhennettä ttr (time-to-results) on ainoa, jolla lopulta on merkitystä. mikäli onnistut löytämään uuden henkilön 2 viikossa, niin siitä ei ole mitään hyötyä, mikäli henkilö ei pärjää tehtävässään. mieti, mitä ttr:n lyhentäminen esimerkiksi 2-3 kuukaudella, onnistuneen, ei-hosutun, rekrytoinnin ansiosta tarkoittaa lisääntyneenä myyntinä juuri teidän yrityksessä? tämä tarkoittaa, että kiire ei oikeastaan ole relevantti tekijä kun päätetään hakumenetelmästä, vaan muut edellä mainitut seikat ovat tärkeämpiä. jos kuitenkin on \"paniikkitilanne\", niin pyri hoitamaan se jollakin muulla, väliaikaisella ratkaisulla. voitko lainata resurssin naapuritiimistä? voiko tiimin tehtäviä uudelleenorganisoida? voidaanko tilanne hoitaa priorisoimalla muita asioita alaspäin? voidaanko vuokrata väliaikainen henkilö? päätös avoimen haun ja suorahaun välillä riippuu siis monista tekijöistä, yllä mainittujen lisäksi tietysti myös organisaation tarpeista, muista aikatauluista ja resursseista. usein paras ratkaisu voi olla strateginen yhdistelmä molempia lähestymistapoja (\"hybridi\"), hyödyntäen kunkin vahvuuksia tiettyihin rekrytointitarpeisiin. joka tapauksessa on tärkeää miettiä huolellisesti, mitkä tekijät ovat kriittisiä juuri kyseisen rekrytointiprosessin kannalta. tervetuloa jatkamaan keskustelua kanssamme!" }, { "title":"Liiketoimintaymmärrys - Business Acumen liiketoiminnan vahva ajuri", "body":"Erään ison yrityksen tj sanoi minulle kerran: \"Jokaisen toimitusjohtajan märkä uni on se, että hän heräisi eräänä aamuna ja koko yrityksen henkilöstö olisi yön aikana oppinut miten firma tekee rahaa.\" Tämä on aihe, josta mielestäni puhutaan yllättävän vähän. Kyseessä on Liiketoimintaymmärrys (eng Business Acumen) ja sen tärkeyttä tulokselliselle liiketoiminnalle ei voi vähätellä. Busin...", "post_url":"https://www.bigpeople.fi/ajankohtaista/liiketoimintaymmärrys-business-acumen-liiketoiminnan-vahva-ajuri", "author":"Joel Falcken", "publish_date":"03-<span>tammikuuta</span>-2025", "author_url":"https://www.bigpeople.fi/ajankohtaista/author/joel-falcken", "featured_image":"https://f.hubspotusercontent00.net/hubfs/4352605/Alasivujen%20kuvat/tuli.jpg", "topics":{ "tuloksellisuus":"tuloksellisuus","businessacumen":"BusinessAcumen","liiketoimintaymmärrys":"Liiketoimintaymmärrys","businesscase":"Businesscase" }, "search":"03 <span>tammikuuta</span>, 2025liiketoimintaymmärrys - business acumen liiketoiminnan vahva ajuri tuloksellisuus,businessacumen,liiketoimintaymmärrys,businesscase joel falcken erään ison yrityksen tj sanoi minulle kerran: \"jokaisen toimitusjohtajan märkä uni on se, että hän heräisi eräänä aamuna ja koko yrityksen henkilöstö olisi yön aikana oppinut miten firma tekee rahaa.\" tämä on aihe, josta mielestäni puhutaan yllättävän vähän. kyseessä on liiketoimintaymmärrys (eng business acumen) ja sen tärkeyttä tulokselliselle liiketoiminnalle ei voi vähätellä. business acumenilla tarkoitetaan intuitiivista ja sovellettavaa ymmärrystä siitä, miten yritys parhaiten tekee rahaa. tämä tarkoittaa perusteellista käsitystä hyvän kannattavuuden ja vahvan kassavirran syntymekanismeista, markkinalähtöistä lähestymistä liiketoimintaan sekä ”ison kuvan” ymmärrystä liiketoiminnasta ja sen eri osa-alueiden riippuvuussuhteista. ovatko nämä sitten vain pomojen juttuja? ei todellakaan! jokaisen henkilön pitäisi tietää - eikö hänellä jopa ole siihen oikeus - miten hänen oma suorituksensa vaikuttaa yrityksen tärkeimpiin mittareihin. liiketoimintaymmärrys koskee kaikkia toimintoja ja jokaista työntekijää esimerkki: jos tilaus-toimitus -ketjun eri vaiheissa olevat henkilöt ymmärtävät paremmin, mitä ennen heitä ja heidän jälkeensä ketjussa tapahtuu, ja miten eri mittarit liikahtavat, he voivat suoraan omalla toiminnallaan vaikuttaa tehokkuuteen, laatuun, hukan pienenemiseen ym suuresti. kun maailman suurimmat konsulttiyritykset, joita nyt yleensä pidetään aika business-osaavina, kysyvät asiakkailtaan että miten voisivat palvella heitä paremmin, vastaus on yleensä: \"ymmärtäkää liiketoimintaamme paremmin\". pistää miettimään, eikö vaan? myynnissäkin tämä osaaminen on erittäin tärkeä - ja kukaan ei puhu siitä!? jos sinun tulee perustella tuotteesi/palvelusi hyötyjä ja arvoa asiakkaalle - miten voit tehdä tämän, ellet ymmärrä asiakkaan tuloksentekomekanismeja? haastavammissa myynti-keisseissä tulisi rakentaa kokonainen business case tukemaan asiakkaan päätöksentekoa. tämä vaatii jo aikaa kovaa business acumenia. entäpä linkki johtamiseen? yksi esimiehen tehtävistä on kommunikoida yrityksen strategia tiimillensä. helposti sanottu, mutta ehkä haastavin yksittäinen esimiehen tehtävä. ei hoideta kunnolla ja sitten ihmetellään miksi on niin paljon tehottomuuksia. väitän että 50% johtamishaasteista poistuisivat, jos jokaisella olisi hyvä ymmärrys oman tekemisensä vaikutuksesta yrityksen kannattavuuteen. asiaa ei mielestäni voi jättää yksittäisten esimiesten vastuulle. yritysjohdon tehtävä on varmistaa, että jokainen tietää nämä asiat riittävällä tasolla. meillä on vuosien kokemus business acumenin kehittämisestä, ota yhteyttä jos haluat keskustella lisää siitä, miten teidän yrityksessä voisi päästä nopeammin parempiin tuloksiin paremman liiketoimintaymmärryksen avulla." }, { "title":"Syksyn Kick-Off - oletko Sytyttäjä vai Sammuttaja?", "body":"Kirjoitin muutama vuosi sitten artikkelin myynnin kick-offeista, vinkkeineen siitä, miten niistä saisi enemmän irti. Nyt on aika katsoa aihetta aivan tuorein silmin: Mitä jos... Syksyn kick-off on ensimmäinen kerta 18 kuukauteen, kun tiimisi tapaa fyysisesti? Porukassa on henkilöitä, jotka nyt ensimmäistä kertaa tapaavat kollegoitaan kasvotusten? Jotkut heistä nyt tapaavat esihenkilöään,...", "post_url":"https://www.bigpeople.fi/ajankohtaista/syksyn-kick-off-oletko-sytyttäjä-vai-sammuttaja", "author":"Joel Falcken", "publish_date":"15-<span>huhtikuuta</span>-2021", "author_url":"https://www.bigpeople.fi/ajankohtaista/author/joel-falcken", "featured_image":"https://f.hubspotusercontent00.net/hubfs/4352605/Nukkumatti.jpg", "topics":{ "myynti":"myynti","johtaminen":"johtaminen","myynnin-kehittäminen":"myynnin kehittäminen" }, "search":"15 <span>huhtikuuta</span>, 2021syksyn kick-off - oletko sytyttäjä vai sammuttaja? myynti,johtaminen,myynnin kehittäminen joel falcken kirjoitin muutama vuosi sitten artikkelin myynnin kick-offeista, vinkkeineen siitä, miten niistä saisi enemmän irti. nyt on aika katsoa aihetta aivan tuorein silmin: mitä jos... syksyn kick-off on ensimmäinen kerta 18 kuukauteen, kun tiimisi tapaa fyysisesti? porukassa on henkilöitä, jotka nyt ensimmäistä kertaa tapaavat kollegoitaan kasvotusten? jotkut heistä nyt tapaavat esihenkilöään, sinua, ensimmäistä kertaa f2f? asiakkaissa on tapahtunut paljon muutoksia reilun vuoden aikana? pistää vähän miettimään - ja niin kannattaakin! tässä sinulle korona-editoituna tuoreet vinkit. joko suunnittelet syksyn kick-offia, jossa lomien jälkeen on taas tarkoitus saada kerrottua tiimillesi miten q1 ja q2 ja 1h meni, sekä toivon mukaan luotua hieman hyvää henkeä loppuvuodelle? et ole yksin. etkä ole ainoa, joka ajattelee, että näinhän ne kick-offit menevät. vanhan kaavan mukaan. esityksiä, esityksiä, esityksiä. miten meni norjassa alkuvuonna? entäs miten kuopion uuden konttorin ensiaskeleet? raportti toisensa perään. kukaan ei kysy miksi näin tehdään. kenelläkään ei ole kommentteja tai kysymyksiä. sitten illalla joku kiva jippo, sauna, ruokailu + illanviettoa. no onneksi ilta sentään sytytti väkeä. lopeta ajan, rahan ja tiimisi aivokapasiteetin haaskaaminen tällaiseen. jos toimit näin, olet sammuttaja. itse olen nukkunut muutaman kick-offin läpi, varmasti olet sinäkin - ja onhan se aika tuskaista. tässä vuosien aikana kasaamani ajatukset hyvästä kick-offista. mieti näitä ja omia parhaita kokemuksiasi, niin sinunkin kick-offisi sytyttää porukkasi ennen näkemättömään suoritukseen! katse eteenpäin, ei taaksepäinlaita kaikki q1, q2 ym presentaatiot porukoille etukäteen luettaviksi, jos lainkaan. kick-offissa käsitellään ainoastaan niihin liittyvät kysymykset ja kommentit lyhyesti. korona-edit: nyt kannattaa ainakin varautua käsittelemään korona-ajan juttuja, tai ainakin antaa ihmisille mahdollisuus puhua niistä. varmista mielellään etukäteen jokaisen osalta, että ovat ok tilanteen kanssa. kun menneet on käsitelty, voidaan mennä eteenpäin. karsi agendaa kovalla kädellätyypillisesti agenda paisuu paisumistaan, mitä lähemmäs kick-offia tullaan. lopulta tärkeillekin aiheille jää ehkä 30 minuuttia - ja mikään ei muutu. vastusta tätä kaikin voimin. mieti, mitkä ovat 1-3 kriittisintä asiaa loppuvuodelle, joiden taakse haluat porukan täysillä. pysy näissä. korona-edit: riski on nyt vielä suurempi kuin ennen, että agendalle on tunkemassa liikaa aiheita. lisäksi agendaa laatiessa kannattaa miettiä koronavuoden aikana saatuja kokemuksia myynnissä. mikä on toiminut, mikä ei? olemmeko pystyneet luomaan arvoa asiakkaille etämyynnissä? miltä tulevaisuus tulee näyttämään juuri meidän asiakastyössä - tulemmeko tapaamaan asiakkaita kasvotusten, etänä vai sekä että jossakin suhteessa? mitkä ovat tämän seuraukset? fokusta toimeenpanoon ja seurantaan, ei suunnitteluunjos haluat aikaansaada toimeenpanoa ja vastuullisuutta, sinun on annettava ihmisille mahdollisuus miettiä niitä. heidän on samalla paras itse luoda aiheisiin sopivat seurannan mallit. lopeta puheetyleensä kick-offit menevät niin, että muutamat ihmiset puhuvat (edestä) ja muut kuuntelevat. mikään ei sammuta yhtä pahasti kuin tylsät puheet ja kalvotulvat. muista, että sinulla on huoneessa x kpl henkilöitä, joiden aivokapasiteetti on ihan tyhjäkäynnillä ellet osallista heitä. korona-edit: voin helposti kuvitella, että porukka on aika innoissaan, kun jälleen tavataan. sitä suuremmalla syyllä, aktivoi heitä mahdollisimman paljon oman tekemisensä ympäriltä. laita infot intraan, satsaa kick-offissa sitouttamiseen ja voimaannuttamiseenpuheenvuorot kaikilla funktioilla ja sitten vähän kjuuäneitä. jep. ei toimi. katso yllä. aktivoi ihmiset! ulkoinen fokususeimmissa kick-offeissa puhutaan eniten omista sisäisistä asioista. mielestäni pitäisi antaa huomattavasti enemmän aikaa ulkoisten asioiden pohtimiseen. mitä tapahtuu markkinoilla? mitä meidän asiakkaat sanovat? mitkä trendit nousevat ja mitkä ovat niiden vaikutukset asiakkaisiin ja meihin? mitä tästä seuraa? korona-edit: tämän asian kanssa kannattaa nyt olla tarkkana. ehkä on annettava enemmän aikaa sisäisille asioille, varsinkin jos on ollut paljon muutoksia ja ongelmia. varmista kuitenkin, että asiakkaille ja asiakastyölle jää riittävästi aikaa. fokus ongelmista mahdollisuuksiinmonen pomon herkkua ovat kick-offissa järjestettävät \"ongelmanratkaisuaivoriihet\". mietitään oikein porukalla miten huonosti menee, jolloin varmasti saadaan kaikkien siipi maahan. mitä jos sen sijaan katsoisi mahdollisuuksia ja miten niitä saisi toteutettua? ehkä muutama ongalmakin poistuisi samalla. korona-edit: huomioiden yllä olevan ensimmäisen bulletin. lisää oppimistauseimmista kick-offeista puuttuu oppimiskomponentti kokonaan. miksi porukalta evätään mahdollisuus kokea oivaltamisen riemu yhdessä? mitkä ovat ne asiat, jotka ajaisivat liiketoimintaamme eteenpäin, mikäli kaikki ymmärtäisivät niitä paremmin? luo tämän ympärille muutamia helppoja harjoituksia, jotka aktivoivat ihmisiä keskustelemaan ja itse hakemaan toimeenpanon emmeet. sitoutuminen tulee kaupan päälle ihan itsestään. korona-edit: tähän aiheeseen (oppimiseen) panostaisin isosti. yllä on mainittuna useita aiheita, joiden ympäriltä ihmisiä voi oivalluttaa makeasti. jos kick-offin omistajana haluat aikaansaada fokusta, linjautumista, vastuunottoa ja toimeenpanoa, niin mieti koko ajan suunnitellessasi sisältöä: sytyttääkö vai sammuttaako? osallistaako vai pakottaako? ja toimi sen mukaan. hyvä tulee ja porukat kiittävät, \"paras kick-off ikinä\". korona-edit: vaikka juuri nyt näyttää siltä, että voinet järjestää kick-offin fyysisenä tapaamisena elo-syyskuussa, on kuitenkin varauduttava siihen, että se on pidettävä etänä. pahimmassa tapauksessa tämä varmistuu vasta päiviä ennen kick-offin alkamista. tästä syystä kannattaa kick-off suunnitella niin, että sen pystyy viemään läpi sekä f2f että etänä, tilanteen mukaan. olemme 20 vuoden kokemuksella kick-offien sisältöammattilaisia - ota yhteyttä, niin viritetään sinunkin tilaisuus huippukuntoon!" } ];