Rakennettu toisenlaista maailmaa varten: Viisi osaamiseen liittyvää muutosta, joihin tekoäly pakottaa juuri nyt

Tekoäly muuttaa työtä nopeasti, mutta monet organisaatiot hyödyntävät edelleen osaamisen johtamisen käytäntöjä, jotka on rakennettu aivan toisenlaista aikakautta varten. Tässä viisi nousevaa muutosta, jotka jokaisen henkilöstöjohtajan kannattaa pitää tutkallaan.

Tulevaisuutta ei voi ennustaa. Sen sijaan voi olla kurinalainen siinä, miten siihen suhtautuu.

Tässä kohtaa mukaan tulee Future Storming. Future Storming on prosessi, jossa tarkastellaan markkinoilla jo näkyviä trendejä ja signaaleja, ymmärretään, miten nämä voimat kytkeytyvät toisiinsa, ja pohditaan selkeämmin, mihin ne voivat johtaa.

Viime aikoina olemme soveltaneet tätä näkökulmaa osaajastrategiaan järjestämällä Future Storming -sessioita eri toimialojen henkilöstöjohtajien kanssa. Tavoitteena on ollut ymmärtää, mitkä voimat jo nyt muokkaavat sitä, miten organisaatiot löytävät, kehittävät ja sitouttavat tarvitsemiaan osaajia. Kun näitä keskusteluja tarkastelee kokonaisuutena, yksi asia on vaikea olla huomaamatta: tekoäly kulkee läpi lähes kaikkien merkittävimpien trendien – eikä kyse ole tulevaisuuden skenaariosta. Se muuttaa jo nyt niitä osaajajärjestelmiä, joihin useimmat organisaatiot ovat vuosien ajan nojanneet – usein hiljaisesti ja usein nopeammin kuin johtoryhmillä on ollut aikaa reagoida.

Näiden sessioiden perusteella on noussut esiin viisi erittäin todennäköistä ja vaikutuksiltaan merkittävää muutosta, joita jokaisen henkilöstöjohtajan tulisi seurata juuri nyt. Seuraavassa tarkastelemme, mitä kukin niistä voi tarkoittaa organisaatiollesi.

1. Useimpien organisaatioiden käsitykset hyvästä johtajuudesta on rakennettu toisenlaista aikakautta varten

Osaamis- ja kompetenssimallit kuvaavat työtä, jota monissa rooleissa ei enää ole – tai jonka tekoäly tekee nyt yhdessä ihmisten kanssa tai heidän sijastaan. Kuilu sen välillä, mitä organisaatiot sanovat valitsevansa ja kehittävänsä, ja mitä työ todellisuudessa edellyttää, kasvaa hiljalleen.

Tämä on todellinen ongelma. Organisaatiot, jotka eivät määrittele uudelleen sitä, miltä hyvä johtajuus näyttää nyt, kehittävät vääriä ihmisiä väärää tulevaisuutta varten. Ne optimoivat kyvykkyyksiä, joiden ennustearvo on heikkenemässä, ja investoivat liian vähän niihin kyvykkyyksiin, joilla on eniten merkitystä.

• Rakenna johtajaprofiilit tulevaisuudesta käsinlähtien siitä, mihin liiketoiminta on menossa, ei siitä, missä se on ollut.
• Keskity selkeästi inhimillisiin kyvykkyyksiin, joita tekoäly ei voi jäljitellä: harkintakyky epäselvissä tilanteissa, vuorovaikutusälykkyys, eettinen päättely ja kyky määrittää suunta silloin, kun ennakkotapauksia ei ole.
• Lisää käyttäytymisen havainnointia valinnassa ja kehittämisessä. Se on ainoa menetelmä, joka osoittaa, miten ihminen todella ajattelee ja tekee päätöksiä todellisen paineen alla.

Se signaali, jota kannattaa etsiä, ei ole ansioluettelossa vaan tilanteessa itsessään – siinä, miten ihminen toimii todellisen tilanteen ja aidon paineen keskellä. Se on ainoa paikka, jossa ihminen ei voi valmistautumalla peittää sitä, millainen hän todella on.

2. Inhimilliset erottautumistekijät ovat viimeinen maili, jota tekoäly ei pysty sulkemaan

Harkintakyky. Empatia. Luovuus. Kyky navigoida aidossa epävarmuudessa. Näistä on yhä enemmän tullut asioita, jotka erottavat ihmisen panoksen tekoälyn tuotoksesta. Juuri näitä asioita useimpien osaajajärjestelmien on aina ollut vaikeinta mitata.

Pitkään organisaatiot saattoivat ajatella, että nämä ominaisuudet kehittyvät luonnostaan kokemuksen karttuessa. Se ei enää ole mahdollista. Inhimillisistä erottautumistekijöistä on tulossa itse työ. Silti useimmat organisaatiot eivät vieläkään mittaa niitä hyvin.

Menetelmät ovat olemassa: käyttäytymisen arviointi, simulaatiot ja strukturoitu havainnointi. Tekoäly tekee niistä nyt laajasti hyödynnettäviä tavalla, joka ei aiemmin ollut mahdollista. Kysymys ei enää ole siitä, pitäisikö niitä käyttää, vaan siitä, miten niitä käytetään harkitusti ja sellaisen hallinnon ja läpinäkyvyyden avulla, jota korkean panoksen henkilöstöpäätökset edellyttävät.

• Tekoälypohjainen käyttäytymisen havainnointijoka tuo esiin, miten ihmiset todella suoriutuvat työn keskellä – esimerkiksi miten he käyttävät harkintaa, tekevät päätöksiä ja sopeutuvat – eikä vain sitä, mitä he kertovat itsestään.
• Arvioi myös sitä, miten ihmiset työskentelevät tekoälyn kanssaei ainoastaan sitä, miten he toimivat ilman sitä, koska yhä useammin juuri tällaiselta työ näyttää.
• Hyödynnä simulaatiopohjaisia menetelmiä, jotka paljastavat ajattelun toiminnassa. Tällaista näyttöä mikään tutkinto tai yksittäinen työsuoritus ei pysty tarjoamaan.

3. Osaajaputki on rikki

Tekoäly syrjäyttää varhaisen uravaiheen tehtäviä, jotka ovat perinteisesti toimineet sisääntuloväylänä organisaatioelämään. Nämä tehtävät antoivat uransa alussa oleville työntekijöille jotain työsuoritusta arvokkaampaa: perustavanlaatuisia kokemuksia, ihmissuhteita ja harkintakykyä. Juuri sellaista harkintakykyä, josta myöhemmin kehittyy johtajuutta.

Vaikutus ei näy välittömästi. Juuri siksi siihen kannattaa kiinnittää huomiota nyt. Kolmen–kuuden vuoden kuluessa osaajareservit ohenevat ja seuraajasuunnitteluun tarvitaan huomattavasti tarkoituksellisempia investointeja. Organisaatiot alkavat kysyä, miksi niiden sisäinen osaajapotentiaali ei enää kehity samalla tavalla kuin ennen.

Organisaatioilla, jotka ennakoivat tämän muutoksen, on todellinen mahdollisuus rakentaa jotain suunnitelmallisempaa, tasa-arvoisempaa ja paremmin tulevaisuuden edellyttämiin kyvykkyyksiin sopivaa.

• Investoi todellisiin, simulaatiopohjaisiin kokemuksiinjoissa tulevat johtajat joutuvat kohtaamaan päätöksiä ja paineita, jotka rakentavat aitoa organisaation tuntemusta ja harkintakykyä – eivät vain altista heitä yksittäisille tehtäville.
• Määrittele uran alkuvaiheen kehittäminen uudelleen rakentamalla sitä kohti tulevaisuuden edellyttämiä kyvykkyyksiä, ei niitä, joita vanha työnkuvaus kuvasi.
• Rakenna palaute osaksi työn tekemistä. Tekoälypohjainen käyttäytymisen havainnointi ja tekoälyn avulla toteutettavat rooliharjoitukset mahdollistavat jatkuvan kehittämisen laajassa mittakaavassa. Se kokemus, joka ennen syntyi epämuodollisesti, on nyt suunniteltava tietoisesti.

4. Ihmisten on kehitettävä osaamistaan nopeammin kuin mikään nykyinen kehittämismalli on suunniteltu tukemaan

Ihmisten on uudistettava osaamistaan nopeammin kuin mikään nykyinen kehittämismalli on suunniteltu tukemaan. Suurin osa organisaatioiden kehittämisinfrastruktuurista on rakennettu pidemmän ja vakaamman osaamisen karttumisen ympärille. Tekoäly lyhentää tätä aikajännettä merkittävästi.

Se ei tarkoita vain sitä, että koulutuksen pitäisi olla nopeampaa. Koko organisaation tapa tunnistaa, kehittää ja sijoittaa osaajia on rakennettava jatkuvan uudelleensuuntaamisen varaan – ei ajoittaisten päivitysten.

• Aseta sopeutumiskyky ja oppimisvalmius staattisen asiantuntemuksen edelle. Kyky omaksua nopeasti uusia valmiuksia on tärkeämpää kuin se, mitä erityisiä kyvykkyyksiä ihmisellä on tänään.
• Käsittele uudelleenkouluttautumista jatkuvana organisaatioprosessinaei yksittäisenä ohjelmana.

5. Tekoäly ottaa hoitaakseen johtamistyötä, ja kulttuuri menettää ankkurinsa

Tämä on muutos, jota on helpoin aliarvioida ja josta on vaikeinta toipua, kun se on jo tapahtunut.

Kulttuuri on sitä, mitä ihmiset näkevät johtajien tekevän. Johtajien mallintama käyttäytyminen – miten he tekevät päätöksiä, miten he toimivat vaikeissa tilanteissa, mitä he palkitsevat ja mitä he sallivat – on se tapa, jolla organisaatiokulttuuri välittyy. Se ei siirry eteenpäin julkilausuttujen arvojen kautta. Se siirtyy näkyvän inhimillisen käyttäytymisen kautta.

Tekoäly ottaa hoitaakseen työtä, joka aiemmin teki johtajat näkyviksi ihmisinä, jotka tekevät valintoja. Tekoälyn kirjoittamat suoritusarvioinnit. Tekoälyn laatimat viestit. Tekoälyn välittämät valmennuskeskustelut. Kun selkeästi inhimillinen työ katoaa, katoaa myös signaali. Ihmiset eivät enää tiedä, mitä seurata. Ja kulttuuri, joka riippuu tästä havainnoinnista, alkaa rapautua.

Organisaatiot, jotka selviytyvät tästä hyvin, eivät ole niitä, jotka käyttävät vähemmän tekoälyä. Ne ovat niitä, jotka ovat kaikkein tietoisimpia siitä, mitkä johtamiskäyttäytymisen muodot säilyvät näkyvästi inhimillisinä – ja miksi.

Kulttuuria ylläpitäneet käyttäytymismallit on rakennettava uudelleen sen ympärille, mitä ihmiset tuovat nyt ainutlaatuisesti mukanaan. Kaikki alkaa onnistumisen profiilin määrittämisestä oikein. Juuri tätä varten Future Ready Profile on rakennettu.

• Vahvista empatiaan perustuvia johtamiskyvykkyyksiä. Johtajuuden inhimilliset ulottuvuudet ovat entistä tärkeämpiä, eivät vähemmän tärkeitä, kun tekoäly ottaa hoitaakseen yhä enemmän teknistä työtä.
• Vahvista organisaation tarkoitusta ja ihmiskeskeistä kulttuuria ankkureina.
• Kohtele kulttuuria asiana, jota suunnitellaanei asiana, jonka vain perimme.

Mitä tämä tarkoittaa?

Organisaatiot, jotka navigoivat tämän muutoksen hyvin investoivat tietenkin tekoälyyn, ja yhtä tarkoituksellisesti myös sen ympärillä oleviin inhimillisiin järjestelmiin.

Nämä viisi muutosta eivät ole varoituksia. Ne ovat suunnitteluongelmia – ja suunnitteluongelmiin on ratkaisuja. Tästä hetkestä syntyvät osaajajärjestelmät voivat olla tarkoituksellisempia, tasa-arvoisempia ja tarkoitukseensa paremmin sopivia kuin mikään, mitä olemme aiemmin rakentaneet.

BTS:llä ja Bigpeoplella tätä työtä tehdään joka päivä. Jos haluat pohtia, mitä jokin näistä muutoksista voisi tarkoittaa omalle organisaatiollesi, keskustelemme mielellämme.

Tämän artikkelin ajattelua ovat muokanneet Future Storming -sessioissa käydyt keskustelut, mukaan lukien SIOP 2026 -työpaja, sekä jatkuvat keskustelut henkilöstöjohtajien kanssa, jotka navigoivat näissä muutoksissa reaaliajassa. Alkuperäisen artikkelin on kirjoittanut partneriyrityksemme BTS:n Lynn Collins | SVP, Co-Head of Global Talent Insights & Assessments. Artikkelin on suomentanut ja muokannut Joel Falcken | CEO, Bigpeople.